Voltar à presidência da empresa que fundei há mais de quatro décadas tem sido uma das experiências mais intensas da minha vida profissional.
Mesmo conhecendo cada canto da Nasajon, percebi que o tempo transforma tudo — pessoas, processos, prioridades e até o jeito de pensar o negócio.
Depois de alguns anos fora da operação, decidi reassumir o comando. Não foi uma decisão impulsiva. Eu apenas sentia que o crescimento estava aquém do potencial da empresa. Era hora de acelerar — e, para isso, era preciso voltar ao volante.
Um primeiro ano de reconstrução
O retorno não foi sobre impor mudanças imediatas, mas sobre entender o novo contexto.
Ouvi equipes, revisei áreas, troquei lideranças, redesenhei processos e me dediquei a reposicionar a empresa em termos de estratégia e propósito.
Foi um ano de reconstrução, de colocar ordem, reconstruir confiança e restabelecer as bases que sustentam qualquer organização saudável.
Só que essa primeira fase, por mais desafiadora que tenha sido, é apenas o aquecimento.
O segundo ano: o momento da verdade
No primeiro ano, existe certa tolerância natural. Todos entendem que ajustes são necessários e aceitam que algumas decisões levam tempo para mostrar resultado.
Mas o segundo ano é diferente. É quando o jogo realmente começa.
Os planos deixam de ser ideias e precisam virar fatos.
As promessas viram cobranças.
E a liderança deixa de ser avaliada pelo discurso e passa a ser medida pela entrega.
É o ponto em que a transição termina e o desempenho se torna o centro das atenções.
A cultura precisa mostrar sinais de amadurecimento, a equipe tem de atuar com ritmo e coesão, e o líder precisa provar que as apostas do primeiro ciclo estavam certas.
O desafio de transformar planos em resultados
Na Nasajon, o ano de 2025 serviu para consolidar estruturas e pessoas.
Criamos um conselho consultivo ativo, redesenhamos nossa forma de operar e reposicionamos a cultura em torno daquilo que realmente importa: gente boa, processos sólidos e propósito claro.
Agora, em 2026, começa a fase de entregar o que foi planejado.
É o momento de mostrar que nosso modelo comercial é sustentável, que é possível manter alta performance mesmo em um time 100% remoto e que inovação e rentabilidade podem caminhar lado a lado.
Muitos líderes desaceleram após o primeiro ciclo, exaustos da reestruturação.
Eu preferi fazer o oposto: acelerar.
Cinco aprendizados dessa travessia
Reassumir a presidência de uma empresa madura é um exercício de autoconhecimento e adaptação.
Aprendi — ou reaprendi — algumas lições valiosas nesse processo:
- Reafirmar o alinhamento com o conselho e com a diretoria. Expectativas mudam com o tempo. Sem diálogo constante, a distância entre planos e percepções cresce.
- Dar visibilidade ao progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam plenos, é fundamental comunicar movimento e direção. Criei canais diretos de contato com colaboradores, como o Fale com o Presidente, e encontros mensais abertos para perguntas e atualizações.
- Cuidar da liderança. As empresas evoluem, e nem todos acompanham o ritmo. Às vezes, é preciso substituir pessoas queridas por novas lideranças alinhadas ao momento atual.
- Manter uma rede de conselheiros. Ter pessoas de confiança com quem conversar — que falem a verdade, mesmo quando não é o que queremos ouvir — é essencial.
- Proteger a energia pessoal. Conduzir um processo de virada é intenso. Por isso, tirei um período fora do Brasil para reorganizar a rotina e recuperar energia, sem me afastar da gestão, aproveitando a flexibilidade do nosso modelo remoto.
De reconstrução a legado
O primeiro ano foi sobre reorganizar e preparar o terreno.
O segundo será sobre fazer florescer o que foi plantado.
É aqui que se define o que fica: o estilo de gestão, a cultura, o impacto e o legado.
Meu propósito agora é claro: fazer a Nasajon crescer com consistência, sustentabilidade e orgulho.
Não apenas para confirmar que as decisões estavam certas, mas para deixar uma base sólida — humana e empresarial — que continue prosperando muito além de mim.
Claudio Nasajon
Fundador e CEO da Nasajon